朝天门私企协会会长，重庆宏厚贸易有限公司董事长代大见
“我从1981年开始摆地摊，1985年到重庆就是在新华路下的车，你说这是不是运气？”代大见差不多见证了重庆30年的商贸发展进程：从地摊到小批发，从区域代理到超市网点。今年，代大见的小百货生意可以做到1个亿，差不多算是重庆的小百货大王了。
“小百货生意的确有很大的做头，但这个行业正面临前所未有的变革。前年，我还有4%的利润，去年就只剩2%了，这个利润肯定守不住!”代大见说，绝大部分商贸老板都面临上下游共同的转型压力。
在代大见的办公室，有一则他自省的话：“快则活，变则存，和则强。”这句话似乎能看到他的企业在过去32年间的发展轨迹。
创业
不当老师，摆摊卖线滚滚
1979年，17岁的代大见高中毕业后在大足当代课老师。那时候工资不高，一个月27元。当时，代大见的岳父就是早期一批做生意的个体户，他跟着岳父前往泸州乡场卖缝纫机的线滚滚，发现摆地摊致富比当老师快多了。
“第一次去赚了7元，第二次赚了10多元，几天的收入就比一个月的工资还多。于是我辞去了工作，开始在泸州摆摊做生意。”代大见说，那时候生意以零售为主，利润不高。
1985年，代大见背着龙水小五金准备来重庆发展。“当时坐巴士坐了5个多小时，从龙水到永川再到璧山，最后在新华路口口下车。正巧是批发市场，有时候这也是缘分。”代大见回忆说，那时候新华路上住家户门口不准摆摊，他就每月单独交2元租金给那户人家，占到了好位置。
在80年代末90年代初，像代大见这样的摊位老板们开始采取批零兼营，各自拥有相对固定的客户群。“那时候批发市场生意特别好，基本上就是别人告诉我们需要什么，我们就去进货。”他说道，市民需要钥匙链、指甲刀，他就跑到武汉汉正街进货，后来打听到义乌价格便宜，又转移到那个渠道进货。
第一次转身
朝天门租门面，代理品牌
1995年，新华路上的地摊户逐渐获得正式营业执照，代大见的摊位也搬到朝天门小商品市场第九交易区。那一年，代大见新增了衣架、衣钩等日用百货商品，开始跳过中间商直接找广州厂商进货。进货渠道的改善让其年收益在随后五年间从过去的4万元上涨至几十万元。
1996年，代大见租下了新华路33号门市。这个仅有27平方米的门面，当时的年租金高达5万元。在当时，零售商和批发商基本上都是上门提货。因此，一旦商户拥有了门面，呈现出丰富的货源，客人自然会找上门来。
事实证明他的思考是对的，门面经营一天能卖好几万元。随着消费者品牌消费习惯的成熟，成为比较固定的品牌代理商是公司发展的必经之路。商家需要意识到产品细分的重要性，目光开始着眼于那些利润高且平稳的产品。2001年，代大见成立宏厚贸易公司，并获得了“吉列”、“金霸王”等品牌的二级产品代理权。
“那时候传呼机卖得热火朝天，电池超好卖，所以我们看中了金霸王这个品牌。选择吉列也是同样的道理，剃须刀在那时候是个时髦的东西，需求量大。”代大见说，企业必须根据市场动态要求生产商特供或定制适应市场的热销产品。
不同的代理商在同一大类的产品中需要拥有自己独特的经营空间，否则很容易经营不善而倒闭，当时吉列在重庆的一级代理商便是个活例子。
第二次转身
进驻商超，转战终端市场
2005年开始，代大见开始从批发市场转战终端市场，进驻大型商超。从两路口重百商城开始，他陆续进入了重客隆、重百超市、人人乐、新世纪、苏宁、国美、永辉等200多个终端网点。
转型的灵感来源于他的浙商客户。“2001年，一些浙商从我们这里进货，随后以更高的价格卖给超市。我就想这样的买卖，不如我自己直接给超市供货更实在。”代大见说，他的第一个超市客户就是两路口的百货公司。
到2005年开始，超市不再自行采购商品，而是通过出租柜台，让供应商直接给超市铺货、提供装修、派促销人员。这样的模式对于当时朝天门1000多名门市批发商来说并不吸引人，不仅做起来麻烦，而且那时候的批发市场生意根本就不愁卖。
浙商的买卖思路让代大见踩准了批发商转型的最佳时机。“传统的批发模式很难继续做大，产品进入超市销售，不仅可以扩大产品的辐射范围、增加产品的销量，同时超市也是展示批发商企业形象的最佳平台。”代大见说，200多个终端网点也为公司赢得了更多品牌总代理，包括ZIPPO、爱仕达、飞科、超人、公牛等。
困惑
利润降低，出路在何方？
然而，随着市场竞争越来越激烈，产品进入超市的成本也越来越高，批发商与商超合作的发展模式陷入困境。不仅是员工工资在上涨，商超的提点在过去几年间也在不断提高。
“去年我们的销售额达到8000多万元，产值上涨了15%，但是利润却从过去的4%下降到2%。如果我们再不转型，估计连2%的利润都没有了。”代大见说，200多个商超网点，300多个促销人员，管理人员80多个，分摊下来利润极低。
怎么办？代大见自己也很困惑。作为代理商，对超市依赖程度是很高的，一旦你无法拥有超市这样的渠道，品牌厂商不认账。因此，超市这个大盘子，代大见不敢丢。
如果与其他供应商合作，建立自己的渠道呢？代大见摇摇头，没有一个终端渠道比超市的整合能力更强。那么做自己的品牌如何？这也不是件容易的事情。
“代理商的弱势就在于，这些品牌始终不是你自己的。但是家电建立自己的品牌，又与服装、水果代理商不同。”代大见的思考是，市民可能会因为你的设计喜欢上独立品牌，也会因为你的水果质量过硬而来果园采摘。但是家电品牌，市民认的就是牌子。要转型突破，很难。
第三次转身
瞄准网购，创自己的品牌
“我不敢肯定哪一条转型是能成功的，但是我敢肯定维持现有的模式，再过十年肯定是走不通的。”代大见说，他的朋友有的转型做了KTV、城建、房地产，而他选择了发展网购。
从去年开始，他开始思考一种能够减少对商超高度依赖，更可持续发展的业务模式。网购的爆发让代大见看到了新的购买力量。他们在天猫商城上成立专卖店，单独成立了一个线上销售团队，负责售卖荣升吹风、奥克斯水壶以及榨汁机等产品。
事实上，网购对家电批发商来说，有很多局限因素。他们难以控制厂商直接入侵网购带来的影响，也难以避免与全国的一级经销商进行竞争，更大的问题是厂商限制了上线销售的产品。
“你说的问题都有，但是转型本身没有路，路都是人走出来的。如果我不去闯，只有等死。所以我们要做下去，还要做得更好。”代大见说，代理商做网购也有天然的优势，比如说价格较低、质量保证以及完善的物流渠道。
由于网购的提点数仅为2%，大大降低了其产品的成本价格，因此线上销售的价格也更加实惠。此外，代大见能够将物流成本控制在10元以内。“去年上线后网购产值达到160万，今年平均每月可做60万。”代大见说，下一步要考虑的是在完善电子平台的同时，发展自己的家电产品。
