正如摩西一样，迈克尔·戴尔正在带领他的公司进行一次艰难的迁徙，要从一个曾经自由驰骋、水草肥美的土地，前往另一个更广阔、也更加充满未知的市场。为了在这次转型中拥有更多的腾挪空间，他启动了一项价格在220亿美元以上的庞大而且复杂的私有化计划，如果成功，这将是金融危机后最大的一笔交易之一。
根据Gartner的数据，2012年的个人电脑销量下降了3.5%，这意味着个人计算消费正在向智能手机和平板电脑转移，这两个领域戴尔公司都没有抢占多少份额，尤其是对比他们曾经在PC市场上拥有的辉煌战绩。
“目前全球IT市场有3万亿美元的规模。大概10家公司的规模会各占其中1%，戴尔占了2%。没有任何公司能占到6%或者10%。这是一个高度分散且不断增长的行业。”——“3万亿”是迈克尔·戴尔面对媒体时经常挂在嘴边的数字，这也是他看到的一个新的巨大机会。
这家1984年在大学宿舍开始起步的公司，敏锐地抓住了PC市场迅速发展的机会，凭借全新的直销模式以及高效的供应链，一度在PC市场风头无两。但是正如哈佛商学院教授Jan Rivkin评论的那样，戴尔公司为适应一个特别的世界对其整个模式进行了完美的调整。但当那个世界改变后，他们发现很难改变自己的模式。在消费市场的需求和规则持续改变时，戴尔公司尝试改变自己的直销模式，尝试去销售更多的东西，例如打印机。但是这种小修小补并没有起到实质性的作用。戴尔必须进行一次更大的、根本性的变革——那就是进军到所谓的“3万亿”市场——企业级市场。
“一个战略不可能永远适用。要么变化，要么灭亡(Change or die)。”在接受采访时，迈克尔·戴尔这样说。
Q 市场都在关注戴尔的转型，在你看来，从以消费市场为主转为以企业级市场为主的时候，公司最大的挑战是什么？
A 公司创立之初是以产品为主，但我不会说我们是一个以消费产品为主的公司，因为我们当时的大部分产品也销售给商业和企业的用户。
戴尔的转型主要是从销售消费产品转变为提供完整的解决方案，这也是我们长期致力于的目标。我们同时在增强提供软件、服务、数据中心解决方案方面的能力，帮助客户实现虚拟化、云、系统管理、IT安全，改变传统老旧的IT环境。
我们同样了解垂直行业客户的需求，比如金融、能源、医疗、教育行业，我们在这些垂直领域有丰富的经验，所以我们不只局限在产品，而是帮助客户对他们的运营进行转型。在戴尔目前将近一半的人力致力于为企业提供服务，这相比起5年前是一个非常重要的改变。
Q 那么，从产品为主的公司转为以解决方案为主的公司，你认为挑战是什么？
A 我们需要快速提升我们的能力。首先我们需要有正确的策略，这方面我相信我们已经有了。我们做了一系列的投资，包括在公司内部有机的投资、在公司外部进行收购、寻求合作伙伴扩展我们的能力、增加员工数量。我们的员工数量相比起四五年前，从7.5万增加到11万。我们在过去四五年收购了约30家公司。这些变化对增强我们服务客户的能力起到了很大的作用。
昨晚和约100名客户有一个聚会，包含中国各种类型的企业，包括跨国企业、快速增长的互联网公司、公共组织及政府部门等。我们和这些公司的关系正在改变。我们过去只是提供PC、服务器，现在的我们（比如）能够帮助一家大型能源公司部署全新的资源规划系统，帮助他们提升在全球范围内的竞争力。他们希望戴尔能够为他们带来行业的专长，帮助他们改进运营。因此我们也需要更深入的了解客户的整体运营。
Q 就在几年前，大家对戴尔品牌的印象还是“PC、效率、直销、供应链”，那么现在，你希望这个品牌被赋予有什么新的含义？要怎么才能达到？
A 我不希望人们忘记PC，PC是很重要的。但是我们会将业务延伸到服务及解决方案，更好地帮助客户实现目标。
我们和客户的往来不再只是局限于IT部门，而是与业务主管进行沟通，因为我们在帮助他们改进销售力量，生产力系统，客户关系管理系统，电子商务，供应链，解决客户医院里的各种困境。戴尔的目标是转变成为整体解决方案提供商，在各个方面协助客户的发展。
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本文标题：地摊货批发变化或灭亡：戴尔的生死转型路
